Hacker News 中文摘要

文章摘要

亚马逊引领的物流新时代追求无限商品种类和极速配送，但这一模式存在社会价值问题，单件商品送货上门所需的物流复杂性值得质疑。

文章总结

我们正处在一个物流能力的新时代，亚马逊以其令人眼花缭乱的订单履行和配送方式引领潮流。随着“代理型商业”时代的临近——比如让AI代理在各大网站搜索最便宜的特定狗粮——人们预期零售业的未来将是近乎无限的商品种类和超快速配送。消费者希望立刻得到他们想要的确切商品，并希望它马上送到家门口。这似乎是在测试物流基础设施和自动化的极限。

然而，这个梦想存在几个问题。首先，它可能并不那么令人向往。即使个人觉得它更好，也有充分理由质疑其所需物流复杂性的社会价值。单件商品的家用配送与用卡车将整托盘货物运到面向消费者的仓库、由顾客自己开车带回家的成本结构完全不同。有两家公司以理想化的商业模式展示了这一光谱两端的差异：亚马逊和好市多。在电商领域起步较晚、对配送网络投入极少、并坚持人为限制商品种类的好市多，是亚马逊的反面。它体现了电商未来主义者所设想的一切的对立面——然而，其收入在过去五年中平均每年增长超过10%。

限制与社交性

在某些情况下，消费者可能希望获得完整的商品种类，比如家里只有特定尺寸的家具位置，或购买大件电子产品时。但通常，为每个消费选择滚动浏览选项和阅读在线评论会让人不知所措和焦虑：“无限、无意义的选项可能导致消费者陷入恍惚状态，”《大西洋月刊》曾指出。

好市多体验的一个绝妙之处恰恰在于限制：与拥有近乎无限商品种类的亚马逊或平均拥有约13万个SKU的沃尔玛不同，任何一家好市多门店只提供4000个SKU供选择。尽管如今大多数零售商认为消费者想要更多选择，但好市多的受欢迎程度表明了一种对更少选择的相反需求。事实上，预先挑选仓库中销售的商品是其价值主张的一部分：你不仅能以优惠价格买到大量特定商品，还无需在更丰富的选择中纠结于细微差别。

换句话说，精简选择是一种服务，而非限制——尤其是好市多的产品目录。好市多并不以拥有最便宜的商品而闻名，而是以其商品的最低价著称，这是因为其采购团队与供应商的关系比任何其他大型零售商都更紧密。这种审查和沟通避免了低端供应商。这是好市多有意选择低SKU数量的结构性结果：需要调查的产品更少，意味着有更多时间调查每个产品，并自然远离廉价商品区。其会员顾客对店内所有商品都有一定质量的期望，这进一步强化了这一动态。

低SKU数量还让好市多自然实现了亚马逊通过挤压供应商才能做到的事情：低甚至负的现金转换周期。现金转换周期是衡量库存通过销售转化为现金所需时间的公司财务指标。亚马逊经常与供应商协商延迟付款条款，迫使他们接受超过30天行业标准的付款窗口。同时，由于其电商业务的速度，亚马逊通常在需要向供应商付款之前就已收到消费者的付款，这实质上为零售商提供了无息现金。好市多也享有短或负现金转换周期的好处，但无需激怒供应商，因为更少的SKU意味着其销售的SKU库存周转更快。换句话说，当好市多门店收到供应商的特定商品发货时，由于规模和该商品是店内唯一品种的事实，它通常会在一个月内售罄所有单位。

好市多的店内体验对顾客来说也是另一个吸引力，这同样与“零售未来”讨论中的主流观点相悖。尽管电商在零售中的份额稳步增长，但在美国仍低于17%。在一个像我们这样反社交的社会中，人们不禁要问，顾客是否发现亲自购物——即使作为一种社交活动已退化——即使不便也仍然可取。

在好市多购物总是有些匆忙：即使在平日，也没有购物者能避免收银台排队或过道拥堵。这与电商的便利性完全相反。然而，会员们似乎不仅不介意这种麻烦，反而积极拥抱它。值得注意的是，好市多在广告上花费很少，但它并不需要，因为热情的购物者通过口碑和社交媒体为其带来了大量免费关注。好市多已成为一个拥有非常忠诚会员基础的零售目的地（其年度会员续费率通常超过90%），同时提供一种稀疏、无装饰的零售体验。

简单的好处

但消费者偏好只是判断“种类与送货上门”与“限制与店内购物”可取性的一个指标。需要记住的是，“物流”一词源于军事背景——法语中“移动、驻扎和供应部队的艺术”——商业上的物流成功从根本上意味着成功地将商品供应给需要的顾客。从社会角度应用，我们对物流成功的理解必须不仅基于商品如何供应给任何特定个人及其个人偏好，还要基于它们如何作为一个整体被供应。

在社会层面，物流成功可以用成本效率来衡量。这种成本可以从会计角度理解为间接费用：仓库、车队、燃料成本、叉车。当企业能够将这些成本分摊到更大数量的商品上时，它就更有效率。一个成本高效的运营也是简单的，因为它可靠且不易中断。运营越复杂，失败的可能性就越大。简单的运营对交通基础设施的要求也更低——这在拥挤的城市环境中是一个紧迫的问题。

粗略地说，让一个人开着货车将刚买的牙刷送到你家门口，从商业或物流角度来看，根本不是一个可以普遍化的行为。亚马逊能够做到这一点是一项现代壮举，但能做到并不意味着应该做，甚至不能大规模做。对于大多数消费来说，让人们自己处理“最后一英里配送”——去商店并一次购买大量商品——要高效得多。这减少了送货车上路，并最大限度地减少了必要购物的汽车出行。对于零售商来说，这通过保持低间接费用和简化整体物流运营来抑制不必要的加价。

好市多在其10-K表格中报告的损益表包括标准的“销售、一般及行政”费用类别。这一类别始终且显著低于其任何竞争对手——占销售额的10%，而亚马逊的配送成本占非AWS销售额的40%。原因之一是好市多配送网络的精简。在好市多的“配送中心”（与其称为“仓库”的门店相对），所有进出库存都以托盘数量进行交叉转运：整托盘从供应商一侧进入，工人用电叉车将托盘从一侧移到另一侧，然后整托盘被装上卡车运往门店。好市多的配送中心没有拆盘、传送带或花哨的自动化。

如此低的间接费用不仅让好市多能够为顾客提供低价，还使公司能够向员工支付相对较高的工资。根据Indeed的数据，沃尔玛支付零售销售助理平均每小时16.23美元，亚马逊支付仓库助理平均每小时19.14美元。好市多支付前台助理平均每小时21.29美元。这使得好市多实现了惊人的低员工流动率：与零售业平均60%的流动率和亚马逊仓库150%的流动率相比，好市多的年员工流动率仅为6%。这在商业媒体中常被视为公司“文化”问题，但它有明确的经济基础。当你最小化间接费用时，你可以在不挤压整体利润率的情况下支付工人更多工资。

正如我在其他地方所说，具有讽刺意味的是，杰夫·贝佐斯最初从好市多前CEO吉姆·西尼格尔那里获得了Prime会员模式的想法。Prime会员有权享受超过3亿种产品的免费两日达配送（以及流媒体服务）。由于如此广泛的单件商品订单范围，免费配送鼓励了更少的顾客购买捆绑。而好市多会员有助于减少间接费用，亚马逊会员则增加了间接费用。满足两日达配送需求需要对其配送网络进行巨额投资，这反映在亚马逊配送成本占销售额的更高份额上。较低的间接费用意味着工人得到更多，但也意味着这些工人的组织压力更小，因为好市多员工不受亚马逊电商业务所要求的配额和监控。

我们通常不像赞美亚马逊那样赞美好市多的物流。但实际上，后者提供了一种比亚马逊更优雅、更具社会效益的商品供应模式。亚马逊在物流复杂操作方面占主导地位，但没有内在理由偏好复杂操作而非简单操作。如果有什么的话，简单应该是规则。当你可以交叉转运整托盘时，为什么还需要弄清楚如何将机械臂集成到由自主移动单元主导的履行操作中？解决难题更令人印象深刻，还是从一开始就消除解决它们的需要？

话虽如此，毫无疑问，在一个比我们现有更好的社会中，亚马逊运营的关键部分将被保留，以提供有助于社会公益的功能。例如，将处方药同日送达给老年人是一项真正的社会贡献。（喜欢谈论“反物流”的学者往往忽视现代物流提供的积极社会效益。）

但如果我们正在寻找一个可普遍化的商品社会供应模式，好市多为日常个人消费提供了一个基础性的有用蓝图，而亚马逊则没有。亚马逊希望其进军杂货和日常必需品领域能鼓励更多订单捆绑，鉴于它对这个领域的重视，它无疑将继续取得进展。但迄今为止，它仍然未能摆脱作为“在线便利店”的角色，这告诉你关于其模式的重要信息：亚马逊是用来填补主导商品采购模式的空白，而不是取代它。

公共杂货店的启示

今年5月，纽约市长佐兰·马姆达尼重申了他创建公共杂货店选项的承诺，宣布计划在每个行政区开设一家公共杂货店，其中布朗克斯和曼哈顿的两个地点已经选定。公共杂货店模式早就应该进行广泛测试，正如前全食超市副总裁埃罗尔·施韦泽所强烈主张的那样，军事配给系统已经是一个光辉的例子。退伍军人和军人家庭的配给价格通常低25-30%。

不出所料，市长的批评者将矛头指向了马姆达尼的计划将使用纳税人的钱，使纽约市本已挣扎的杂货店经营者更加艰难——这承认了该计划确实会为纽约人带来更便宜的杂货。这是他们希望讨论展开的领域，因为他们预计，并非毫无道理，这个项目的支出将涉及资源的低效使用，不值得其提供的社会效益。他们将仔细检查收据，以找到一项说明政府低效率甚至腐败的支出。

保持低间接费用和现金正流的一个简单方法是遵循好市多模式：低SKU数量、高销量。低SKU数量不仅是实现理想现金转换周期（一种反击右翼批评的重要方式）的方法；它还创造了与优质供应商发展关系的机会。将会有一种诱惑，即投资于给这些商店“零售外观”，顾问们会强调货架摆放和标识的重要性。在我看来，过道可以更像好市多仓库，但用整箱堆叠代替托盘，前提是购物者知道市政府在前端已努力与优质供应商合作。围绕市政府与当地供应商建立的关系进行扎实的营销活动，将比通常的零售噱头更能吸引客流。

销量是另一个关键考虑因素，如果我在马姆达尼的团队中，我会淡化“每个行政区一家”的说法。马姆达尼曾表示，这些商店将“以批发价买卖”，部分通过“集中仓储和配送”，但五家商店的集中仓储和配送意义不大。当好市多只有五家商店时，他们没有集中配送网络，因为他们不需要。销量将使集中仓储和配送变得有价值，为此，马姆达尼的团队需要对实现数学所指向的规模经济持开放态度。埃罗尔·施韦泽和食品系统专家拉杰·帕特尔在其他地方也提出了类似观点，建议至少开设20家商店。

从好市多可以学到很多其他经验，但有一个在我看来在公共杂货店背景下完全可以复制：选择一个系统闻名的单一亏损领导者——好市多的是1.5美元的热狗和汽水套餐（这个价格已经超过四十年没有改变）。对于纽约市的公共杂货店，何不尝试一个2.12美元的清真卷饼？

值得注意的是，好市多的历史可以追溯到Fedco，即联邦雇员分销公司，这是一个由邮政员工于1948年创立的会员制商店。Fedco基本上被Sol Price在创建Price Club时复制，Price Club是好市多的主要竞争对手，直到1993年两者合并。Fedco的基本理念是，联邦雇员可以利用他们的集体购买力消除传统零售店的加价。这本质上是对公共钱包力量的一个显著证明，它激发了一个零售巨头的诞生，而这个巨头自然为再次运用这种力量提供了经验教训。

评论总结

根据评论内容，总结主要观点如下：

1. 对Costco的正面评价 - 商业模式与效率：Costco通过减少选择、批量销售和避免“最后一英里”配送，实现了高效运营。评论8引用：“A clever person solves a problem; a wise person avoids it.”（聪明人解决问题，智者避免问题。）评论13指出：“You can't buy small quantities... there's little need to invest in behavior policing or loss prevention.”（不能买小批量……几乎不需要投资行为监管或防损。） - 员工待遇与质量：Costco员工流动率低，Kirkland Signature品牌保证质量。评论22：“Amazon’s warehouse workforce turns over at 25 times the rate of Costco’s workforce.”（亚马逊仓库员工流动率是Costco的25倍。）评论20：“Costco mandates that any KS product must be at least 10% better in quality than the leading national brand.”（Costco要求任何KS产品品质至少比领先全国品牌好10%。） - 象征意义：评论3：“Whenever someone says America can do great things... I think of Costco.”（每当有人说美国能做大事……我想的是Costco。）

2. 对Costco的负面评价 - 购物体验与适用性：评论15：“Costco is way too damn crowded... an utterly miserable shopping experience.”（Costco太拥挤了……购物体验极其糟糕。）评论12指出，Costco适合有车、有房、大家庭的“郊区”模式，不适合城市居民或无车人群。 - 过度消费与环境问题：评论16：“I dont like Costco, it epitomizes American over-consumption.”（我不喜欢Costco，它体现了美国的过度消费。）评论7质疑其效率：“Is there data showing it either way?”（有没有数据证明哪种方式更高效？） - 替代选择：评论6：“BJ’s Wholesale is much better and offers more variety.”（BJ's批发更好，品种更多。）评论11：“nothing I buy on amazon is available at costo.”（我在亚马逊买的东西Costco都没有。）

3. 亚马逊与Costco的对比 - 互补而非竞争：评论12认为两者是“diametric opposites”（截然相反），亚马逊适合城市居民，Costco适合郊区。评论5：“They would be... competing against 'each other'? with different models.”（它们会……以不同模式相互竞争？） - 效率争议：评论7和10就“最后一英里”配送效率展开辩论。评论7认为亚马逊的配送可能更高效，评论10则质疑：“I suspect delivery of single items cuts back significantly on trips to the store.”（我怀疑单件商品配送能显著减少去商店的次数。） - 商业模式差异：评论17批评亚马逊对供应商的付款条款：“Contract law... needs to change.”（合同法需要改变。）评论14指出Costco也提供配送服务（如Instacart），但体验不同。