亚马逊的领导原则在科技界广为人知，虽然常被嘲笑，但总体上仍是管理公司的明智准则。作者作为长期客户和AWS Hero，认为“客户至上”原则虽好，但有时被过于简化，不应仅满足客户现有需求，而应通过创新引领市场，如AWS早期推出的EC2虽用途不明，但其潜力显而易见。

关于亚马逊领导力的思考

亚马逊的领导原则不仅在亚马逊内部，也在整个科技界广为人知。尽管这些原则经常被嘲笑——包括亚马逊员工自己——但它们通常也是管理公司的明智准则。作为亚马逊的长期客户和AWS的资深用户，以及AWS Hero的成员，我虽然没有在亚马逊工作过，但自认为对其内部运作有足够的了解，因此想对其中几条原则发表一些看法。

• 客户至上：领导者从客户出发，逆向工作。他们努力赢得并保持客户的信任。虽然领导者关注竞争对手，但他们更专注于客户。

“客户至上”是很好的理念，但我经常看到亚马逊员工过于简单地理解这一点：“从客户出发”并不意味着“问客户想要什么，然后给他们更快的马”。在AWS早期，我看到很多“酷炫工程驱动”的产品：当EC2推出时，人们并不清楚它能用来做什么，但它非常酷，显然迟早会以某种形式成为重要产品。大约在2012年，AWS的文化似乎从“提供酷炫的构建模块”转向了“构建客户要求的东西”，我认为这是一个错误的方向（更不用说2020年左右转向“构建分析师在季度财报电话会议上要求的东西”了）。客户要求与客户真正需求之间的张力在弹性等领域尤为明显。亚马逊的“良好架构框架”强烈建议客户避免在单一可用区中构建生产工作负载，但跨可用区的带宽定价高昂，且亚马逊没有提供构建持久多可用区应用的有用工具。大多数客户不会实现Paxos，更不用说那些远离实际开发过程的高管会要求亚马逊提供Paxos即服务了；但如果亚马逊员工坐下来问自己“客户需要什么来设计他们的应用程序”，他们可能会想出一些亚马逊内部已经拥有的服务。AWS应该回归本源，发布重要的构建模块——客户需要的东西，而不一定是他们要求的东西。

• 主人翁精神：领导者是主人。他们着眼长远，不会为了短期结果牺牲长期价值。他们代表整个公司行动，而不仅仅是自己的团队。他们从不说“这不是我的工作”。

在我看来，这一原则既过于狭隘，也没有得到充分实现。仅仅代表整个公司行动是不够的：重要的是代表整个技术生态系统行动。一些亚马逊员工在这方面做得很好——我最近为FreeBSD的bhyve提交了补丁，因为一位亚马逊员工正在制定大型虚拟机中断处理的标准，尽管亚马逊并不使用bhyve（至少我认为如此），但他理解在整个虚拟化领域广泛接受标准的重要性，而不仅仅是在亚马逊依赖的代码中。计算机安全领域有一句名言：任何让我们中的一个人不安全的东西都会让我们所有人不安全。攻击者会利用一个系统的漏洞来攻击另一个系统。虽然这并不直接适用于其他领域，但与他人合作，为所有人创造最佳结果，长远来看比仅仅关注亚马逊当前的需求要好得多。但总的来说，亚马逊甚至没有实现其（狭隘的）承诺，即让领导者代表整个公司行动——它太孤立了。亚马逊以保密著称，这既适用于外部也适用于内部：当AWS推出两个类似的服务时，通常是因为两个团队不知道对方在做什么。如果没有人知道团队之外发生了什么，领导者如何在整个公司范围内行动？他们不能；如果亚马逊希望让最优秀的人成为真正的主人翁，它需要开始打破壁垒。

• 行动导向：速度在商业中很重要。许多决策和行动是可逆的，不需要广泛研究。我们重视有计划的冒险。

亚马逊员工谈论“单向门”和“双向门”，确实许多决策是可以逆转的……但这并不意味着逆转决策没有成本。在“行动导向”和另一个原则“坚持最高标准”之间存在明显的张力；但在这一点与赢得和保持客户信任之间也存在张力。当AWS推出一个半生不熟的服务时，它会削弱客户对整个AWS的信任；即使该服务的问题最终得到解决（无论是通过修复还是通过彻底取消一个本不该存在的服务），失败的发布仍会在客户心中留下多年的阴影。在我担任FreeBSD安全官的七年里，人们都知道我是发布安全公告的人；但最重要的事情是不发布安全公告——也就是说，阻止火车并说“不，我们暂时不会发布这个”。我知道，尽管及时将补丁送到人们手中很重要，但建立信任更为重要：如果我给人们一个错误的补丁，哪怕只有一次，他们将来安装安全更新的速度会慢得多。我的团队熟悉“说服我这是正确的”这句话，我希望在亚马逊高层看到更多这样的做法：首席和杰出工程师需要以不行动为导向，利用他们赢得的尊重来阻止那些不符合最高标准的项目，以免它们破坏信任。亚马逊的招聘过程以“提高标准者”著称，他们可以否决招聘决定；他们还应该有服务提高标准者，可以否决发布。

Werner Vogels在2024年re:Invent主题演讲中著名地说：“听AWS英雄的”。我认为他是在谈论技术建议，或许主要是对AWS客户说的；但我喜欢认为亚马逊也可能从听取我在这里所说的一些话中受益。我们批评是因为我们关心。

评论内容总结：

1. 亚马逊的成功与金钱驱动

   • 评论1指出，亚马逊的成功秘诀在于对金钱的极度关注。
   • "The secret sauce to Amazon's success is an obsessive compulsive focus on money."

2. 领导原则的误解与滥用

   • 评论2和评论16提到，亚马逊的领导原则（如“Ownership”和“Disagree and commit”）在实际操作中被误解或滥用，甚至被用来压制员工的声音。
   • "Anyways, a lot of those actually exist only to silence the employees, not as real values."
   • "I worry the machine is too big at the moment for anyone there to care."

3. 决策的灵活性与成本

   • 评论3讨论了亚马逊的“单向门”和“双向门”决策框架，认为公司在平衡谨慎与行动方面做得较好，但其他公司往往难以做到。
   • "Not many companies get this right. They seem to be very polarized on this mentality."

4. 员工与股东的权力分配

   • 评论6提出，公司应通过某种形式的民主化，让员工（尤其是资深工程师）在公司决策中拥有更多话语权，而不是完全由股东控制。
   • "Democratization of corporations... would probably go a long way towards improving how corporations act in reality."

5. 亚马逊的现状与过去对比

   • 评论7和评论17指出，亚马逊的现状与过去相比有很大变化，员工的工作范围缩小，公司内部复杂性增加，领导原则的实际应用也发生了变化。
   • "Amazon is a far cry from the glory days of the past."
   • "The Amazon of the 2020s is different from my Amazon of the 2010s."

6. 领导原则的虚伪性

   • 评论13和评论18批评亚马逊的领导原则（如“Strive to be the Earth's Best Employer”）在裁员和强制返岗等事件中显得虚伪。
   • "Internally, the curtain fell apart in about 2022, when the lay-offs occurred."
   • "Then there's the rather-hilarious tension between Amazon's 'Climate Pledge' and 'Yeeeah, forget that whole WFH thing.'"

7. 领导原则的正面评价

   • 评论11和评论17提到，尽管存在批评，但部分领导原则（如“Are Right, a Lot”）在实际工作中仍有一定的指导意义。
   • "My favorite one is leaders 'Are Right, a Lot'."
   • "I found many of the principles helped create a good environment to make technical decisions."

8. 亚马逊的文化与招聘体验

   • 评论19将亚马逊描述为一种“cult”，并批评其招聘过程中对领导原则的过度强调。
   • "Amazon is a cult, fullstop. My interview there was the most miserable, antagonistic one I have ever had."

总结：评论中对亚马逊的领导原则和公司文化存在分歧，既有对其实际应用的批评，也有对其正面作用的认可。总体来看，许多评论者认为亚马逊的领导原则在实际操作中被误解或滥用，尤其是在涉及员工权益和公司决策时。